还有的产品经理会执着于用户反馈，而不深入的思考用户反馈背后想要真实表达的东西。当用户对产品不满意，但是却无法准确地解释其原因，他们往往将这些不满归结为好多细小琐碎的功能上面：他们会要求添加大量的功能，优化大量的体验，可是这跟产品是否能真正成功解决问题没有半毛钱关系。在运营体系里面有一句话我经常告诉我的小伙伴们：做数据运营不是去研究这些数字所带来的结果，而是要研究数据背后反射的人的行为。

 

如果抛开推广运营等后产品阶段的工作，在项目成立前期制订产品决策的流程一般是：

 

 

 

大部分的产品经理把自己的主要工作游离在技术实现和用户体验上，在大公司更是如此，因为战略方向的思考和调整在团队中由更高阶的管理者来决策。但即便没有决策权，从战略角度去思考产品需求的必要性是非常有意义的。这将让你做出更正确的决定，确定待解决的问题，这一点非常重要，因为：

 

(1)一支产品团队最应该知道的是：下一部该做什么?

 

比如，当产品的第一个大版本结束之后，接下来怎么发展?或者我们的产品是否随着时间得到了实际的提升来满足不断增长的市场需求?这些信息满足吸引吸引团队的注意力之外，明确产品的战略和版本规划会让团队找到正确的方向感。尤其在创业项目中，我们通常会因市场时机的变化而对上线内容进行一些妥协，但如果团队能够非常清晰地了解到那些他们完成的功能已经安排在接下来的某个版本中，这会让团队的沉默成本非常的低。

 

(2)提高研发团队工作效率

 

当技术团队面对非常丰富的产品决策内容时，产品经理需要帮助他们最大限度地用发展的眼光的来为产品考虑架构上的问题。显然尽早给团队越多的信息越好，而不是让团队面临之后会做出重大改变的风险。做为一名产品经理能否尽可能地提前给予技术团队产品的全局感觉对于调动技术潜力至关重要。尤其在创业初期这一点会让工作达到事半功倍的效果。

 

(3)为项目插上尖刀

 

让销售和市场部门了解产品的走向，帮助他们在与用户和一些行业分析家沟通的时候能够提供更丰富的信息。在用户运营层面，早起的种子用户总是希望提前获得产品下一步的动向，如果在前期可以将部分的种子用户纳入的产品设计的角色中，这会在之后的市场运营层面降低大量的拉新成本。

 

 

一旦产品经理提供了这样一份清晰并具有说服力的产品蓝图，描绘出产品前进的方向，就应该用产品路线图(或版本树)将这些过程表达出来——产品在什么时候应该具备什么样的能力和关键的版本内容?每个版本对应为市场提供什么价值?同时这些内容的细节都将沿着这个方向，在每个版本的具体的产品需求文档(PRD)中被体现出来。

 

产品经理不仅要对战略方向负责，也要对这些步骤负责，要清楚产品演变的来龙去脉。产品战略和路线图要能够反映出整体产品团队的投入和支持，并且应该经过公司管理层或者演示给投资人，并获得的评审与核准。

 

 

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