几年前电商物流服务海量增长，面对电商物流王卫提出了这样一个观点：“顺丰现在做电商物流是个死。顺丰现在不做电商物流，将来可能也是个死。”

 

    这个观点的提出从情感色彩来说应该是一种悲观的论调，但几年过去后，在今年无论是顺丰计划中的自建机场还是准备上市，都表现出顺丰正活得积极，活得滋润。

 

    短短几年的的时间，顺丰是如何从当时的悲观论调转变为现在积极、活跃的状态？这样的一个过程究竟背后有何种含义，今天我们来分析一下。

 

    一、王卫为什么在当时面提出这种观点？

 

    海量的订单就意味着收入的增加，就能带来公司的发展，四通一达哪个不是靠着电商快递的增长而壮大，而顺丰却认为电商的发展对公司的发展是一个挑战，原因可以从以下几个方面来解读。

 

    第一，顺丰在当时的背景下做电商物流是个“死”，核心原因是顺丰自身物流规划发展的定位与当时电商物流的服务要求存在差距。

 

    顺丰快递的定位为高端、高效同时高价，让他们几万的员工为了十几、二十块钱的山寨货去奔波，站在物流资源使用效率的角度来说，真的是得不偿失。而当时的快递市场又都在实行没有最低只有更低的价格战，所以只要全面接触电商物流，就必须考虑到电商物流带给顺丰在物流运营上面的冲击和毛利率的降低。

 

    物流企业是第三方的服务型企业，但同时也可以看作是资源型企业，要实现高效的服务，是需要付出对等的成本才能实现。这个成本主要体现在三个方面：

 

    首先体现在物流设备和物流操作环境；

 

    其次是人员的培养和优秀团队的建立，这些都是物流运作的宝贵资源；

 

    再次，好的资源需要时间培养，整体的运作协调也要不段变化，才能达到高效率，这需要长期时间的积累。

 

    然而好的资源是有限的，顺丰的规模扩展也需要时间的等待，顺丰以当时规模的优质资源去面对不断增长的海量电商物流服务需求，能否协调好资源、成本、毛利率之间的平衡，确实是一个未知数。

 

    物流企业的发展有自身的规律和需求，而当时电商物流的订单下达，都直接控制在各个平台下面，物流企业在其中的话语权是非常弱的。在海量的电商物流订单面前，为了完成不断增加的订单量，尽量满足客户的服务需求，顺丰只能被动的扩张网络，投入运作资源，同时强化自身的运作能力。但如果平台不懂在物流运作中如何正确引导客户的需求，则会对顺丰自身的运营带来影响，或者平台由于自身的需要目的性的控制流量，顺丰则失去发展动力，前面的投入就可能反而成为包袱。

 

    如果这样顺丰自身发展的轨迹就完全控制在别人的手中，也无异于对顺丰判了死刑，所以王卫在这种矛盾的状态下说出，顺丰现在做电商物流是个死。

 

    二、顺丰的发展策略究竟是以何种标准来制定？

 

    个人认为如果要揣测顺丰的心思，就必须要从物流行业发展的特点来衡量。个人来看，物流行业中企业的发展蓝本主要是两类，一种是以日本大力推行的JIT标准物流服务，一种是西方推行的大物流模式。这两种标准其实都只是物流服务标准中的一类，拔高为物流企业发展的蓝本有些牵强，但它们代表的观点和物流服务背后的意识与标准却是两种截然不同的理念。

 

    第一种模式，强调物流企业根据服务对象的需求制定对应的服务标准。

 

    这种模式需要物流服务人员对服务对象或者说对所服务的行业要有相当高的专业知识，只有先了解服务对象的需求才能更好的结合自身物流运作的条件去为完成客户的服务需求，这类物流企业有自身特定的运作资源、专业团队，但服务对象小众，专业，在议价标准上幅度较大。

 

    第二种模式，强调物流企业有自己特定的物流网络、运作资源、运作模式和价格标准。

 

    它所服务的对象并不是某个行业或者特定的对象，更多服务产生的原因是客户根据这家物流企业的运作能力和价格的评估来使用这家物流企业的服务，而物流企业也只按照自身制定的服务标准去执行，并不深入到其余服务环节。

 

    实际情况中，物流企业的发展模式远远不只有以上两种，我们很早就有第一方、第二方、第三方的行业划分，根据服务内容也有运输服务、仓储服务、配送服务、快递物流等等类型，但发展到现在第三方物流被社会认为是炒货，第二方物流就普通专线，车队或者就是仓库物流等等。

 

    为什么我们物流企业的发展如此混乱，架构如此不清晰，我想最大的原因就是物流企业在过多强调利益发展的时候，从来不问自己应该如何去发展。因为我们对物流企业发展规律普遍就是根据货源的多少来扩展规模，或者简单根据客户的需要来谋取自己的利益。

 

    顺丰的发展轨迹从初期来看，应该是第二种大物流模式（社会化）， 但现在顺丰的模式发展遇到了挑战，因为分散的快递物流订单被众多的电商平台所集中控制，顺丰需要重新制定目标。

 

    首要目的就是打破电商平台对客户订单的绝对控制，要达到这个目的首先就要加深与客户的合作关系，这时第一种物流服务模式就进入了顺丰的计划之中。在原有被动接受客户订单的同时，扩展自己的服务范围，使企业能最大限度的接触客户，并进一步影响客户的物流服务要求。这两种模式的结合，就是顺丰制定的向综合性物流服务商领域发展。

 

    从制定这个方向开始，个人认为顺丰就已经下定决心要找到解决电商物流发展的路径。我曾经很早就提出观点，解决电商物流难点的钥匙不在快递业本身，而应该是整体的物流供应链管理。但在顺丰向综合性物流服务企业发展的过程中，短期内并没有找到合适的突破口，因为电商的物流供应链与传统的物流供应链的结构对比起来，已经完全不同。

 

    首先传统的供应链的层级更多，物流规划的时间更长，物流企业已经习惯了这种长时间的响应状态，面对瞬间提升的响应时间必然不适应，运作的不协调，反而带来效率的降低，效率的降低就带来成本的上升。

 

    其次，以前的物流需求都是B端在制定规则，而现在却是C端在提出要求，而这种要求往往是无序、分散，只靠B端的物流管理能力现在是无法满足，需要物流企业在数据和规划上面提出更有前瞻性的建议，所以说对象上面有也所改变。

 

    再次，就是由于对象的改变，提出的服务标准更加具有挑战，而这种未知的挑战，让物流企业暂时无法制定服务的标准，就不可能有合理的运作资源投入，也不可能有合理的价格。我想正是由于以上的原因，顺丰开始了新一轮的尝试，那就是嘿客成立和顺丰优选上线。它需要一个平台可以短时间内深层次操作电商物流，去实践自身面对电商物流的解决方案。

 

    从结果来看嘿客与优选不算成功，但从战略角度来说我认为已经达到目的。主要有三方面：

 

    1、顺丰拥有了物流供应链管理的经验与意识，为顺丰综合性物流服务商转型提供平台与出口。

 

    2、嘿客与优选的成立到推行的这段时间起到了基本的广告效应，同时对其余存在竞争关系的企业来说起到了警示的基本效果。这里另外提出中国物流企业在关注自身核心业务发展的同时，很少关注运用外部资源来展示自身的能力与服务目标，消费者只能看到服务的结果，并不了解物流服务的标准、类型，就会产生隔阂，物流企业也就不能更好的为消费者服务。通过一些特定的场合与宣传，让普通消费者了解物流的标准和服务过程，让消费者与物流企业有基本的沟通，从而会推动消费者对物流需求的规范性和标准意识，就能产生良性的物流服务环境。

 

    3、电商平台的建立，让顺丰排除了意识上的差异，那就是必须接触电商，甚至不惜投入成本自运营电商，这更加表明了态度与方向。同时电商运营的经验将让顺丰服务客户时能更加有针对性的提出解决方案，将让顺丰在供应链管理中比其余物流企业更加具有竞争力。

 

    从顺丰近期的动作来分析：顺丰计划自建机场，而且地址可能选定在湖北鄂州燕矶，燕矶就在长江边上，水运资源丰富，加上机场建设，可以看出顺丰是在参照美国的航运中心孟菲斯，建设自己的重要运营节点，加强自身的大物流运营能力，先从能力上提升自己，后期才能更好的服务客户。在明确了以自身的运营能力发展和适当扩展规模的计划后，如何实现必然就涉及到资金的支持，以前声称永不上市的顺丰，毅然谋求上市。

 

    从以上的分析中可以看出，未来顺丰将依然坚持以自我发展为中心，壮大自己大物流发展模式，同时向综合性物流企业迅速转变，并发展一切可行性的电商运营模式，来寻求自身在电商物流发展中的优势地位。

 

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